读者 200 期文章库

<PIC|p18.BMP> （当小浪底水利枢纽工程龙口合龙时，担负石料最后抛入任务的司机师傅在龙口北岸挂起的一面鲜艳的五星红旗下，激动地高声欢呼。） <JZ|>“小联合国” 　　小浪底工程引人注目之处是，尝试与国际工程管理的全方位接轨。 　　工程引进了11.09亿美元的国际贷款，按照世行规定，必须进行国际招标。经过激烈的竞争，以意大利英波吉罗公司为责任方的联营体中标大坝工程（Ⅰ标），以德国旭普林公司为责任方的联营体中标泄洪工程（Ⅱ标），以法国杜美兹公司为责任方的联营体中标发电设施工程（Ⅲ标）。 　　这些公司中标后，又将各自的部分工程以工程分包或劳务分包的形式分包给其他外国公司和中国公司。如此，在小浪底形成了错综复杂的生产关系。工地上，共有51个国家的七百多名外商和上万名中国建设者参加进来，形成了名副其实的“小联合国”。 　　如此多的国家参加同一工程的建设，这在世界建筑史上也罕见。大家同台竞技，展现各自风采，这便使得小浪底拥有了与国内其他任何工程所不同的特点。 　　外商众多，在管理形式上也形形色色：有中—外—中，中—外—外，也有中—外—外—中……你牵着我，我联着你，错综复杂。 　　就拿中—外—中这种关系来说，它像一块夹心饼干，两头是中国人，中间是外商。在上层是由中方业主、监理单位组成的管理和监督机构，对工程的重大问题行使决策权。中间层是以外商为主的承包商，他们依合同组织施工，是施工的责任方。而基层是由中方组成的分包商，他们或从老外那里成块分包工程，或单纯为外商提供劳务。这样，在施工管理结构中，就表现为处在上层的中方机构按合同约束和监督外商履行义务，而外商又以施工责任方的身份来约束和管理在基层的中国劳务或分包商。这就意味着中方与中方之间没有合同关系，从而在经济上没有直接联系，中方的意图要通过外商才能贯彻下去。 　　国别不同，各自的价值观念、文化背景、生活习惯、管理模式差异迥然。这一切，都给工程的管理带来了极大的困难。 　　我们能否适应这种复杂的环境？在同外商的同场竞技中，中国人到底能得多少分？世人用极大的兴趣关注着…… <JZ|>索赔效应 　　1994年9月12日，小浪底主体工程开工。中国工人面对的，是陌生的一切。 　　这里，没有说了就算的领导，也没有绝对的权威。大家都必须遵循的惟一准则就是合同——国际通用的菲迪克条款。于是，便发生了一系列让中国工人心绪难平的故事。 　　——一名中国工人在施工中掉了4颗钉子，外方管理人员马上派人拍照。不久，中方收到了这样一封信函：浪费材料，索赔28万元。 　　28万元？能买多少钉子！外方是这样计算的：一个工作面掉了4颗钉子，1万个工作面就是4万颗。钉子从买回到投放于施工中，经历了运输、储存、管理等11个环节，成本便翻了32倍。 　　——合同规定，施工现场，必须干净有序。某工程局导流洞开挖时收到一封外方信函：“施工现场有积水和淤泥，根据合同××条款规定，限期清理干净，否则我方将派人前来清理，费用由你方支付。”起初，中方颇不以为然：洞子开挖，能没积水和淤泥？过了两天，外商派来了90名劳务前来帮助清理。当然，外方是不会白干的，各种费用一算，共计200万元。 　　在小浪底，最难堪的应属某隧道局了，三千多人，辛辛苦苦干了九个多月，得到的报偿是，被外方索赔5700多万元。而他们的全部劳务费用只有5400万元。也就是说，他们这9个月，分文未挣还倒贴了300万元。 　　在小浪底，没有哪个施工单位没有收到过索赔信函。几年来，中方收到的各种索赔信函达二千多份，摞起来有一人多高。 　　起初，中国工人想不通，有人甚至跑到外商营地抗议。 　　然而，不管你想通想不通，低报价，高索赔，这是国际惯例！你要想同国际接轨，就必须按国际惯例办事。作为一个面向世界的民族，心理上应该是强健的，应该具有海纳百川般的宽容与大气。 　　水利部领导和小浪底建管局领导，及时告诫施工单位，索赔是一种正常的商业行为，我们要调整情绪，适应国际惯例。 　　索赔的权利是对等的：承包商享有，分包商、业主同样享有。可以说，索赔能否成立与索赔量的大小，是衡量业主、承包商经营管理水平的一个尺度。 　　水电第六工程局小浪底工程项目部副经理王瑞林回忆起这段经历，感慨万端：刚开始遇到索赔，我们茫然不知所措。后来我们一方面加强管理，不给外方索赔的机会，另一方面也瞅准外方的薄弱环节，主动出击——向外方索赔。慢慢地，外方的索赔函越来越少。到后来，Ⅲ标的外方经理杜邦主动找到我说：“以后没有特殊情况，我方不向你方提出索赔，你方也不要向我方提出索赔。” 　　索赔，让我们付出昂贵的学费，那么带来什么样的结果呢？ 　　许多外商在小浪底学到的第一句中国话就是“马马虎虎”。可见“马马虎虎”是一些人身上的一种“通病”。几年下来，在小浪底，这种“通病”渐渐不见了。 　　——中外双方合作开挖排水洞，外方负责钻爆，中方负责除渣。尽管合同对钻爆和除渣所用时间都有一定的要求，但中方总是慢半拍。月底一算账，当月中方每人只得了30元钱。第二个月，曾经慢半拍的中国工人，个个像上足劲的发条。 　　一位干了几十年的“老水电”告诉记者，在老外手下干，有一种如履薄冰之感：多用了材料，外商会不会索赔？完不成定额，外商会不会索赔？逼着你把每天的工作做好。小浪底建管局一位领导同志说：“我敢这样打保票，从小浪底出去的工人，今后在国内将会更有竞争力。” 　　在小浪底，如果问我们和外商的差距在哪里？得到的回答如出一辙：管理！ 　　管理是一个老生常谈的话题。记者曾请教过一位先后在鲁布革、小浪底工作过的“老水电”：为什么在鲁布革暴露出的问题是管理，小浪底还是？这位“老水电”回答：“因为我们缺乏认真的态度和细致的精神。”再追问下去，为什么会缺乏认真的态度和细致的精神？经过小浪底锻炼的工人最有体会，那是因为我们缺乏一种机制：一种奖优罚劣、奖勤罚懒的机制。 　　不能奖优罚劣、奖勤罚懒，不能给贡献大的人以重奖，依然没有真正打破“大锅饭”。不能从真正意义上打破“大锅饭”，“马虎病”就永远不会消除，我们的管理水平也只能永远在原地打转。 <JZ|>小浪底让我们学到了什么？ 　　谈起外商的工作效率，水电十四局小浪底项目部经理吴云红连连称赞：外商为了提高工作效率，真算是绞尽了脑汁。譬如打钻，什么时候开钻，几分几秒钻了多深，几分几秒提钻，人家都有详细的记录。回去后会认真总结，怎样将时间缩到最短。洞身喷砼用了多少料，喷了多大面积，是节约了，还是浪费了，当天他们就会用电脑进行细致的分析，随时调整，真正做到了多快好省。而我们呢？在施工中，既没有日报表制度，也没有认真核算，要多少材料给多少，活干完了，亏了，亏在哪里？不清楚。 　　水电三局小浪底项目部经理王新友感受最深的是外商的质量意识：一般在仓号浇筑前，经过自检，监理检验签字后，就可浇筑，但外商却要亲自检验，哪怕有一丁点不符合要求，他都会让你重干。有时要反复好几次才能拿上验仓合格证。外商那股认真劲儿，有时，真让我们感到不可理喻：我们局在3号导流洞开挖施工中碰到了断层带，按照外商的施工规定，开挖2米就必须支护，有一位姓刘的职工，接班时，看岩石结构比较好，接连干了十几米，再回头支护。虽然他超额完成施工任务，但等待他的是：开除。 　　“在小浪底，我们学会了资产经营。” OTFF董事长黎汉皋喜形于色地告诉记者，“以前，我们的施工，基本上停留在生产经营阶段，不算投入产出账。施工中碰到超预算，就向业主诉苦。挖一方土28元赔了，一诉苦，就会改成30元。又超预算了，再跑去诉苦，就会涨成35元一方。现在不行了，签了合同就不能更改，一方土28元就是28元，亏，也得干。逼着你去节约成本，学会资产经营。” 　　“小浪底”，留给我们学习的很多，留给我们思索的，可能更多……