它们为何能领先全球
1998 年第 8 期
· 经营之道
· 赵登礼
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全球19个行业最受推崇的公司
航天制造厂 Boeing 波音
航空业 British Airways 英国航空
饮料／食品服务业 Coca—Cola 可口可乐
化工业 E·l·du point de Nemours 杜邦
商业银行 J·P·Morgan 摩根
电脑、办公设备、信息服务 Microsoft 微软
电子、电子设备业 General Electric 通用电器
工程、建造业 Fluor 弗洛尔
食品业 General Mills 通用食品
农工业设备 Caterpillar 卡特皮勒
邮递业 Federal Express 联邦快递
金属业 Nucor 努可
汽车与零配件 Toyota Motor 丰田汽车
石化加工业 Royal Dutch／Shell Group 皇家荷兰／壳牌
医疗保健业 Prizer 瑞辉药厂
证券金融业 Berkshire Hathaway
科学、照相与控制设备 Minnesota Min·7＆ Mag
化妆与清洁用品业 Procter ＆ Gamble 宝洁公司
电信通讯业 SBC Communications 西南贝尔通讯
在Hay Group跨国顾问公司的通力协助下，美国《财富》杂志评出了当今全球19大行业中各自最成功、最受推崇的公司（见左表）。
《财富》用以评选的9个指标参数是：创新能力、整体管理水平、长期投资效益、对社区和环境的贡献、招揽和留住人才的能力、产品和服务的品质、财务业绩的稳定性、高明地运用公司资产的能力以及作为跨国公司必须具有的公司全球营运的效率等。经过问卷调查和比较考察，《财富》进一步发现，这些全球最成功的企业都有一些共同的宝贵的特点，就是它们，促使企业走在全球的最前列。
<JZ|>经营者胆识过人
GE公司（General Electric）是全球第一流的家电和电气设备制造商，10年前，它的执行总裁杰克·魏尔奇（Jack We1ch）就因成功地重新改造GE而声名大噪。他曾大刀阔斧地裁撤那些未来不可能在各产业中名列全球前茅的部门，他一下子开除了1万名员工，看得当时的市场分析家们一个个目瞪口呆、心惊肉跳。
罗伯特·艾林（Robert Ayling）于去年成为“英国航空”的执行总裁。同魏尔奇一样，他也毫不妥协地进行了一系列的企业改造活动。尽管面对一次又一次的反垄断诉讼，艾林仍坚定不移地推动与全球各地航空公司的联合，以拓展“英航”航线，扩充“英航”实力。他曾因为坚决卸下英航班机尾部的英联邦旗帜，代之以更新潮、更现代的艺术设计，而激怒了眷恋传统的股东们；他更曾因未取得“英航”工会的同意，就自行改变了在他看来是“奢华了点”的机舱内员工的工作环境，结果导致了一次次的员工抗议活动。
不过，对于乘客来说，艾林的改革是颇受欢迎的。头等舱内，一张舒适的大床，彼此相邻的座位间，一堵隔音墙让每个人都能享受充分的自我空间……艾林还进行了“英航”有史以来的第一次全球顾客满意度调查。这一切，迅速地带动了“英航”的起飞。
领导者的胆识使他们在遭受批评时，依然能勇往直前。可口可乐公司80％的营业利润来自北美以外的市场。于是，可口可乐将其全球性装瓶工厂集中设在海外。这项策略遭到华尔街投资者的指责。然而，正如可口可乐公司前执行总裁写给投资者的信中所称的那样，“领导者的工作不是关注可口可乐在股市上每分钟跳动的价格，也不是控制当天的股票收盘价”，他们的责任是坚守信念，引导企业向正确的经营方向前进。有趣的是，在《财富》杂志为评选而进行的问卷调查中，回复问卷的专家与主管们并不在意可口可乐在去年夏天股票市场上的疲惫表现，一致将其评为全球最佳的长期投资对象。
网罗人才有奇招
Hay Group管理顾问公司的帕佛博士（Brue Pfau）指出：“顶尖公司将人才视为最宝贵的资产，它们能有效地激励员工，以大大提高公司的创新能力。”
迪斯尼公司（Disney）不但被评选为全球最具有创新能力的公司，同时也被选为美国最受推崇的公司。迪斯尼的执行总裁迈克尔·艾斯纳（Michoel Eisner）说：“我们每5分钟就可以创造一种新产品，可能是一本故事书或一部电影剧本；而每一种产品都必须是一流的，因为我们的目标是每一次都要做得比上一次好。然而，迪斯尼真正的产品是在人才的管理上，若是失去了这些人才，迪斯尼还拥有什么呢？”
顶尖企业清楚地知道它们需要什么样的人才。“联邦快递”的人才聘用标准是“勇于承担风险，并且具备坚守信念的勇气”；迪斯尼所要的人才必须具有乐天派的个性；“P＆G”公司的人力资源则是雇用最优秀的有全球眼光的年轻人，然后再全力帮助他们发展一生的规划设计，为此该公司执行总裁每年都会马不停蹄地拜访各大学校园，来挖掘他们所谓的“企业未来的新血液”。与花旗银行一样，“P＆G”公司一半以上的资深经理是非美籍人士。
所有人才的挑选都是严格的，同时，在使用上又是花了大本钱的。GE最重要的500个职位的应征者，全是由执行总裁魏尔奇亲自面试。同时，他还把公司的“使命宣言”清晰简洁地写在一张可放在钱夹中的卡片上，时时提醒员工要坚守这一信念；英特尔（Intel）去年花了高达1.6亿美元的内部训练费用；至于Smith Kline Beecham公司的员工，如果想成为资深经理，就必须拥有“2＋2＋2”的经验，即至少在公司内部的两个部门里工作过，至少担任过两个不同的职务（如财务和制造部门），至少在两个国家工作过。
成功企业尽可能从企业内部提拔人才。对公司来说，它不是雇个员工去做一份活，而是尽可能帮助员工努力在公司内部开创他的事业。花旗银行制定了一项“人才库计划”，它追踪着全球各地的1万名员工：他们表现如何？他们需要提高哪些技能？公司的哪些职位可能更适合他们各自的发展？等等。
成功企业常常大方地奖励员工的工作业绩，同时不断加强与员工的沟通。以英特尔为例，相对于一般企业，它有更高比例的员工享有配股权、股票优先认购权以及盈利分红计划，而这些福利所得可能比员工的平均工资收入还要高。为了确认员工们的真正所想所愿，英特尔每年都进行大规模的问卷调查，以检验员工的满意度，并改进工作。
<JZ|>运用资讯信息能力强
这些全球一流的企业还具备一项重要特点，就是即使在企业运转顺利时，仍积极进行改革。
丰田汽车（Toyota）在评选调查中被列为汽车业“产品品质”全球第1名，也被评选为亚洲企业中财务情况最稳健的公司，但它仍然兢兢业业，锲而不舍，前不久又宣布了几项令竞争对手心跳加速的措施。
首先，丰田汽车的全球生产量再提高20％，以达到每年600万辆，而此项增产几乎完全是在日本本土以外进行的。同时早在去年夏末，丰田就已告诉市场投资分析家，它将通过降低制造成本和提高市场占有率，将利润率提高1倍。
没有人会认为丰田是在说大话。以经过重新设计的新款Comlla汽车为例，1998年定价为11，908美元，较去年整整便宜了10％，然而却配备了动力更强的1．8公升汽车引擎，并较原有车型拥有更多的基本装备。这些成果可以归功于丰田所推广应用的以更低成本完成更多工作的“高明工程技术”（Smart Engineering）。丰田的财务主管进一步估计，在未来还能再削减25％的成本来生产新型汽车。
一流企业运用资讯的能力也高于同行。以荣登全球最受推崇银行的美国摩根银行（J·P·Morgan）来说，今日的地位得来不易。不久前，它还是一个暮气沉沉的传统商业银行，在需要更多专业经验与情报资料的投资领域，它的表现令人失望。然而今日的摩根银行，有一半以上的营业额和利润来自美国本土以外。同时，在利润丰厚的超级企业大合并的交易中，摩根也表现出众，例如，它推动了瑞士的Ciba—Geigy和Sandoz药厂高达360亿美元的合并，令欧洲同行眼红不已。
摩根银行最主要的优势是它对于某些工业领域拥有专业的知识，它能使欧洲的客户们相信它能帮助它们更完美地完成合并。这种专业知识结合摩根银行全球性情报资料系统，使摩根银行的投资本领愈来愈强，而获利则愈来愈多。
<JZ|>关心环保尽职尽责
当企业加快步伐跨越国界以拓展业务时，企业高层更应该审慎地考虑自身对异国他乡的“环境和社区的责任”。
法国炼油公司Elf Aquitines曾采取各种措施，来保护非洲的沼泽地免受油渍的污染；美国联邦快递也发明了一种装置以降低飞机起飞时所发出的噪音；日本航空公司也慷慨解囊，积极参与各种公益活动。
“英国石油”（British Petroleum）被评为英国最受推崇公司，同时，它也在该国“环境责任”评选中名列第一，这应该不是巧合。它的执行总裁约翰·布朗（John Browne）说：“你必须对公司营业所在地的社区有所贡献，但同时你还必须为公司的股东赚取满意的投资回报，否则，贡献的行动将受到阻碍。”
在阿拉斯加，“英国石油”的科学家们花了很长时间来研究如何降低油轮在装卸石油时所散发的气体对空气造成的影响。它也耗资800万美元在苏格兰的炼油厂加装了防范设备，该厂提炼的石油占欧洲用油量的10％。布朗指出：“我们完全是自动自发的，因为我们要以行动告诉当地的社区居民，‘英国石油’要在此长期扎根，持续经营。”
对其他公司而言，上述行为也许会遭到股东的反对和批评，但“英国石油”却没有。这不奇怪，因为过去5年，该公司的股东在“英国石油”股票上的投资回报高达330％。事实上，企业对环保的关心，会带动员工生产力的提高，正如布朗所说：“那些原本看起来是障碍的限制性条件，结果却可能变成企业的机会。同时，我们发现，当你越要求员工们开拓视野，并去思考自己只是浩瀚宇宙的一个小分子时，员工们就越容易缓解他们个人信念与公众利益之间的冲突；当他们开始深切体会这种感受时，就会在工作岗位上表现得更好。”