读者 200 期文章库

　　十四天的谈判 　　“知己知彼，百战不殆”，这是尽人皆知的赢的策略，可真要做到就不容易了。 　　有一次，一位美国商人前往日本谈判，他带了一大堆分析日本人精神及心理的书上路了。 　　飞机在东京着陆，他马上受到两位专程前来的日本职员彬彬有礼的接待。他们替他办好一切手续，把他送上一辆豪华的轿车，让他一个人坐在宽大的后座。美国人问：“为什么不一起坐?” 　　“您是重要人物，我们不应妨碍您休息。”日本人毕恭毕敬地回答。 　　一种满足感在美国人心中升起。 　　“先生，您会说日语吗?”日本人问。 　　“哦，不会，但我带了本字典，希望学学。” 　　“您是否非得准时乘机回国?我们可以安排车送您到机场。” 　　“真周到!”美国人乐了，把回程机票掏出来让他们看——哦，准备逗留14天。 　　现在，日本人已知对方的期限，而美国人还懵然不知日本人的底细。 　　日本人安排来客花一个多星期游览，从皇宫到神社全看遍了，甚至还安排他参加了一个用英语讲解“禅机”的短训班，据说这样可让美国人更好地了解宗教风俗。 　　每天晚上，日本人让美国人跪在硬地板上，接受他们殷勤好客的晚宴款待。往往一跪就是4个半小时，叫他厌烦透顶却又不得不声声称谢。但只要提出谈判，他们就宽慰说：“时间还多，不忙，不忙……” 　　第12天，谈判终于开始了，然而下午却安排了高尔夫球。第13天，谈判再度开始，但为了出席盛大的欢送宴会，谈判又提早结束。晚上，美国人急了。 　　第14天早上，谈判重新开始，当谈到紧要关头时，轿车开来了，往机场去的时间到了。这时，主人和客人只得在汽车开往机场途中商谈关键的条件，就在到达机场前，交易达成了。 　　谈判的胜负如何?据这位美国财团的头头说：“这次交易是日本人自偷袭珍珠港后的又一次大胜利!” 　　是谁真正做到了“知己知彼”呢?当然不是那位带着心理学书去谈判的美国人了。 　　撬开库房锁 　　一个星期六，人们都度假去了，美国休—帕公司的老板比尔却悄悄地在属下的一个工厂巡视。他发现那里的实验库房区上了锁，便立刻跑到维修班，找到一把螺丝刀，把库房门上的锁撬了下来。 　　星期一早上，上班的人们读到了他留下的一张字条：“永远不要将此门锁上，谢谢!” 　　为什么不要上锁?这正是休—帕公司不同凡响的特点的一种表现。 　　休—帕公司对自己雇员的信任充分体现在“实验室库房开放政策”之上。公司的工程师们不仅可以自由出入库房取用物品，而且他们被鼓励将零部件带回家供个人或家庭使用。老板这样做的理由是：不论他们拿这些零部件或设备做什么用，不论是否与他们的工作有关，只要他们在这些零部件或设备上下功夫，或者在公司，或者在家里，他们就会学到东西，从而加强公司的技术革新能力。 　　这一政策是他们“以人为中心”的经营哲学的体现。结果是全体职工的献身精神增强，职工走到一起，往往谈的是产品质量之类的问题，大家都为公司及自己部门的成就而自豪。当70年代大萧条来临的时候，公司从老板到职工，每人减薪10％，因为大家都失去了10％的工作。没解雇一人，也没有一人辞职。 　　他们把这种“培养团队精神，面向人，以人为核心”的经营哲学称为“休—帕方式”。老板比尔说：“这些听起来有些陈腐，但戴维（另一位老板和创始人）和我由衷地、诚心诚意地相信这种哲学。” 　　也许，只有善于判断、思考、选择、创造适合于当时当地的管理方式的人，那些不以时髦而盲目接受、不因“陈腐”而一概排斥的人，才有希望找到赢的策略。